Proses Manajemen Proyek #SoftSkill

Proses Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah usaha-an integratif tindakan, atau kegagalan untuk mengambil tindakan, di satu daerah biasanya akan mempengaruhi daerah lain. Interaksi mungkin langsung dan dipahami dengan baik, atau mereka mungkin halus dan tidak pasti. Misalnya, perubahan lingkup akan hampir selalu mempengaruhi biaya proyek, tetapi mungkin atau mungkin tidak mempengaruhi semangat tim atau kualitas produk.
Interaksi ini sering membutuhkan pengorbanan di antara proyek-tujuan kinerja di satu daerah dapat ditingkatkan hanya dengan mengorbankan kinerja di negara lain.
Pengorbanan kinerja tertentu dapat bervariasi dari proyek ke proyek dan organisasi ke organisasi. Manajemen proyek yang sukses membutuhkan aktif man-penuaan interaksi ini. Praktisi banyak proyek manajemen mengacu pada kendala proyek triple sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi tuntutan bersaing. Kendala Proyek triple sering digambarkan sebagai segitiga di mana baik sisi atau sudut merupakan salah satu parameter yang dikelola oleh tim proyek.
Untuk membantu dalam memahami sifat integratif dari manajemen proyek, dan untuk menekankan pentingnya integrasi, dokumen ini menjelaskan manajemen proyek dalam hal proses komponen dan interaksi mereka. Bab ini memberikan pengenalan konsep manajemen proyek sebagai sejumlah proses yang saling terkait, dan dengan demikian memberikan landasan penting untuk memahami deskripsi proses dalam Bab 4 sampai 12. Ini termasuk bagian utama berikut:

3.1 Proyek Proses
3.2 Proses Grup
3.3 Proses Interaksi
3.4 Interaksi Proses Menyesuaikan
3.5 Pemetaan Proses Manajemen Proyek 

3.1 PROYEK PROSES

Proyek terdiri dari proses. Sebuah proses adalah "serangkaian tindakan membawa tentang hasil" (1). Proses proyek yang dilakukan oleh orang-orang dan umumnya jatuh ke dalam salah satu dari dua kategori utama:

Proyek proses manajemen menggambarkan, mengatur, dan menyelesaikan pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku untuk sebagian besar proyek, sebagian besar waktu, dijelaskan secara singkat dalam bab ini dan secara rinci pada Bab 4 sampai 12.
Produk-berorientasi proses menentukan dan menciptakan produk proyek. Produk-berorientasi proses biasanya ditentukan oleh siklus hidup proyek (dibahas di Bagian 2.1) dan berbeda-beda berdasarkan wilayah aplikasi (dibahas dalam Lampiran E).
Proses manajemen proyek dan produk-berorientasi proses tumpang tindih dan berinteraksi sepanjang proyek. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat didefinisikan tanpa adanya beberapa pemahaman dasar tentang bagaimana untuk menciptakan produk.

3.2 PROSES KELOMPOK
Proyek proses manajemen dapat diatur menjadi lima kelompok dari satu atau lebih proses masing-masing: Memulai proses-otorisasi proyek atau fase.
Perencanaan proses-mendefinisikan dan menyempurnakan tujuan dan memilih yang terbaik dari program alternatif tindakan untuk mencapai tujuan bahwa proyek ini dilakukan untuk mengatasi. Pelaksana proses-koordinasi orang dan sumber daya lain untuk melaksanakan rencana tersebut.
Mengontrol proses-memastikan bahwa tujuan proyek terpenuhi dengan memantau dan mengukur kemajuan secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana sehingga tindakan korektif dapat diambil bila diperlukan.
Penutupan proses-meresmikan penerimaan proyek atau fase dan membawanya ke sebuah akhir teratur.
Kelompok proses dihubungkan dengan hasil yang mereka hasilkan-hasil atau out-datang dari satu sering menjadi masukan yang lain. Di antara kelompok proses pusat, link yang iterasi-perencanaan menyediakan mengeksekusi dengan rencana proyek didokumentasikan awal, dan kemudian menyediakan update didokumentasikan dengan rencana sebagai proyek berlangsung. Koneksi ini diilustrasikan pada Gambar 3-1. Selain itu, kelompok manajemen proyek proses yang tidak terpisah, kejadian satu-kali, mereka tumpang tindih kegiatan yang terjadi pada berbagai tingkat intensitas sepanjang setiap fase proyek. Gambar 3-2 menggambarkan bagaimana kelompok proses tumpang tindih dan bervariasi dalam fase.
Akhirnya, interaksi proses kelompok juga lintas fase sedemikian rupa sehingga menutup satu fase memberikan masukan untuk memulai berikutnya. Misalnya, menutup fase desain membutuhkan penerimaan pelanggan dari dokumen desain. Bersamaan, dokumen desain mendefinisikan deskripsi produk untuk tahap implementasi berikutnya. Interaksi ini diilustrasikan dalam Gambar 3-3. Mengulangi proses inisiasi pada awal setiap tahap membantu untuk menjaga proyek difokuskan pada kebutuhan bisnis yang dilakukan untuk mengatasi. Hal ini juga akan membantu memastikan bahwa proyek dihentikan jika bisnis tidak perlu lagi ada, atau jika proyek tersebut tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan bisnis dibahas lebih rinci dalam pengantar Bagian 5.1, Inisiasi.
Penting untuk dicatat bahwa input aktual dan output dari proses tergantung pada tahap di mana mereka dilakukan. Meskipun Gambar 3-3 digambar dengan fase diskrit dan proses diskrit, dalam sebuah proyek yang sebenarnya akan ada banyak tumpang tindih. Proses perencanaan, misalnya, tidak hanya harus memberikan rincian. 

dari pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa fase saat ini proyek untuk penyelesaian yang sukses, tetapi juga harus memberikan beberapa gambaran awal dari pekerjaan yang harus dilakukan di kemudian fase. Ini merinci progresif rencana proyek sering disebut perencanaan gelombang bergulir, menunjukkan perencanaan yang berulang-ulang dan proses yang berkelanjutan. Melibatkan stakeholder dalam fase proyek umumnya meningkatkan kemungkinan kebutuhan pelanggan memuaskan dan menyadari buy-in atau berbagi kepemilikan proyek oleh para pemangku kepentingan, yang sering penting untuk keberhasilan proyek.

3.3 PROSES INTERAKSI
Dalam setiap kelompok proses, proses individual dihubungkan oleh input dan output mereka. Dengan berfokus pada link ini, kita dapat menggambarkan setiap proses dalam hal nya: Input-dokumen atau barang-barang terdokumentasi yang akan ditindaklanjuti.
Alat dan teknik-mekanisme diterapkan pada masukan untuk menciptakan output.
Output-dokumen atau barang-barang terdokumentasi yang merupakan hasil dari proses
Manajemen proyek proses umum untuk sebagian besar proyek di daerah aplikasi yang paling tercantum di sini dan dijelaskan secara rinci dalam Bab 4 sampai 12. Angka-angka dalam tanda kurung setelah nama proses mengidentifikasi bab dan bagian di mana masing-masing dijelaskan. Proses interaksi diilustrasikan di sini juga khas dari sebagian besar proyek di daerah aplikasi yang paling. Bagian 3.4 membahas menyesuaikan deskripsi proses maupun interaksi.
3.3.1 Memulai Proses
Gambar 3-4 mengilustrasikan proses tunggal dalam kelompok proses.
Inisiasi (5.1)-otorisasi proyek atau fase merupakan bagian dari manajemen proyek lingkup.
3.3.2 Perencanaan Proses
Perencanaan adalah sangat penting untuk proyek karena proyek melibatkan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, ada proses yang relatif lebih dalam bagian ini. Namun, jumlah proses tidak berarti bahwa manajemen proyek terutama perencanaan-perencanaan jumlah dilakukan harus sesuai dengan lingkup proyek dan kegunaan dari informasi yang dikembangkan. Perencanaan merupakan upaya berkelanjutan sepanjang kehidupan proyek.

 
Hubungan antara proses perencanaan proyek ditunjukkan dalam Gambar
3-5 (bagan ini adalah ledakan elips berlabel "Proses Perencanaan" pada Gambar 3-1). Proses ini tunduk pada iterasi sering sebelum menyelesaikan rencana proyek. Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal tidak dapat diterima, proyek sumber daya, biaya, atau bahkan lingkup mungkin perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukanlah ilmu pasti-dua tim yang berbeda dapat menghasilkan rencana yang sangat berbeda untuk proyek yang sama.
Proses inti. Beberapa proses perencanaan memiliki dependensi yang jelas yang mengharuskan mereka untuk tampil di dasarnya urutan yang sama pada sebagian besar proyek. Sebagai contoh, kegiatan harus ditetapkan sebelum mereka dapat dijadwalkan atau meluncur. Proses inti perencanaan ini dapat mengulangi beberapa kali selama setiap satu fase dari proyek. Mereka meliputi: Perencanaan Ruang Lingkup (5.2)-mengembangkan pernyataan lingkup tertulis sebagai dasar untuk keputusan proyek masa depan. Lingkup Definition (5.3)-pengelompokan deliverable proyek besar menjadi komponen-komponen yang lebih kecil lebih mudah dikelola. Kegiatan Definition (6.1)-mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable proyek berbagai. Kegiatan Sequencing (6.2)-mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas. Kegiatan Durasi Perkiraan (6.3)-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing kegiatan. Jadwal Pembangunan (6.4)-menganalisis urutan kegiatan, jangka waktu kegiatan dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek. Manajemen Risiko Perencanaan (11.1)-memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana manajemen risiko dalam suatu proyek. Resource Planning (7.1)-menentukan apa sumber daya (manusia, peralatan, material, dll) dan apa jumlah dari masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek. Biaya Perkiraan (7.2)-mengembangkan perkiraan (estimasi) dari biaya Nof sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Penganggaran Biaya (7.3)-mengalokasikan estimasi biaya keseluruhan untuk paket pekerjaan individu.
Proyek Rencana Pembangunan (4.1)-mengambil hasil dari proses perencanaan lain dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren Memfasilitasi proses. Interaksi antara proses perencanaan lain lebih tergantung pada sifat proyek. Sebagai contoh, pada beberapa proyek, mungkin ada risiko diidentifikasi sedikit atau tidak ada sampai setelah sebagian besar perencanaan telah dilakukan dan tim mengakui bahwa target biaya dan jadwal yang sangat agresif dan dengan demikian melibatkan resiko yang cukup besar. Meskipun proses memfasilitasi dilakukan sebentar-sebentar dan yang diperlukan selama perencanaan proyek, mereka tidak opsional. Mereka meliputi: Perencanaan Kualitas (8.1)-mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka. Perencanaan Organisasi (9.1)-mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Staf Akuisisi (9.2)-mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan ditugaskan untuk bekerja pada proyek. Komunikasi Perencanaan (10.1)-menentukan kebutuhan informasi dan komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka. Risiko Identifikasi (11.2)-menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik masing-masing.
Risiko Kualitatif Analisis (11.3)-melakukan analisis kualitatif risiko dan kondisi untuk memprioritaskan pengaruhnya terhadap tujuan proyek. Analisis Risiko Kuantitatif (11.4)-mengukur probabilitas dan dampak risiko dan memperkirakan implikasinya terhadap tujuan proyek. Risiko Respon Perencanaan (11,5)-mengembangkan prosedur dan teknik untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek dari risiko.
             
Pengadaan Perencanaan (12.1)-menentukan apa yang harus mendapatkan, berapa banyak untuk pengadaan, dan kapan.
Perencanaan Permohonan (12.2)-mendokumentasikan persyaratan produk dan mengidentifikasi sumber-sumber potensial.
3.3.3 Pelaksana Proses
Proses mengeksekusi meliputi proses inti dan proses memfasilitasi. Gambar
3-6 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses memfasilitasi berinteraksi:
Rencana Pelaksanaan Proyek (4.2)-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan kegiatan termasuk didalamnya.
 Quality Assurance (8.2)-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang relevan.
Tim Pengembangan (9,3)-mengembangkan keterampilan individu dan kelompok / kompetensi untuk meningkatkan kinerja proyek.
Distribusi Informasi (10.2)-membuat informasi yang dibutuhkan tersedia bagi stakeholder proyek secara tepat waktu.
Permohonan (12.3)-mendapatkan kutipan, tawaran, tawaran, atau proposal yang sesuai.
Sumber Seleksi (12,4)-memilih dari antara penjual potensial.
Administrasi Kontrak (12,5)-mengelola hubungan dengan penjual.
          
3.3.4 Pengendalian Proses
Kinerja proyek harus dipantau dan diukur secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana. Varians dimasukkan ke dalam proses kontrol di berbagai bidang pengetahuan. Sejauh bahwa variansi signifikan diamati (yaitu, mereka yang membahayakan tujuan proyek), penyesuaian rencana yang dibuat dengan mengulangi proses perencanaan proyek yang tepat. Misalnya, tanggal kegiatan selesai terjawab mungkin memerlukan penyesuaian lembur rencana kepegawaian saat ini, atau timbal balik antara anggaran dan tujuan jadwal. Mengontrol juga termasuk mengambil tindakan pencegahan untuk mengantisipasi kemungkinan masalah.
Kelompok Proses pengendalian mengandung proses inti dan proses memfasilitasi.
Gambar 3-7 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses memfasilitasi berinteraksi: Pengendalian Perubahan Terpadu (4.3)-koordinasi perubahan di seluruh proyek. Lingkup Verifikasi (5,4)-meresmikan penerimaan lingkup proyek. Lingkup Pengendalian Perubahan (5.5)-mengendalikan perubahan lingkup proyek. Jadwal Control (6,5) - perubahan pengendalian jadwal proyek. Biaya Control (7,4)-mengontrol perubahan anggaran proyek. Quality Control (8,3)-hasil pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah mereka memenuhi standar kualitas yang relevan dan mengidentifikasi cara-cara untuk menghilangkan penyebab kinerja tidak memuaskan. Kinerja Pelaporan (10.3) - mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja. Ini termasuk pelaporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan.
Pemantau Risiko dan Pengendalian (11.6)-melacak risiko diidentifikasi, pemantauan risiko residu dan mengidentifikasi risiko baru, memastikan pelaksanaan rencana risiko, dan mengevaluasi efektivitas mereka dalam mengurangi resiko.
3.3.5 Penutupan Proses
Gambar 3-8 menggambarkan bagaimana proses inti berikut berinteraksi: Kontrak obral (12,6)-penyelesaian dan penyelesaian kontrak, termasuk resolusi dari setiap item yang terbuka.
Penutupan Administrasi (10.4) yang menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran informasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian proyek, termasuk evaluasi proyek dan menyusun pelajaran untuk digunakan dalam perencanaan proyek-proyek masa depan atau fase.
3.4 INTERAKSI PROSES menyesuaikan
Proses dan interaksi dalam Bagian 3.3 memenuhi uji penerimaan umum-mereka berlaku untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu. Namun, tidak semua proses akan diperlukan pada semua proyek, dan tidak semua interaksi akan berlaku untuk semua proyek. Sebagai contoh:
Sebuah organisasi yang membuat ekstensif menggunakan kontraktor eksplisit dapat menjelaskan di mana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi.
Tidak adanya proses tidak berarti bahwa hal itu tidak boleh dilakukan. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek sukses.
Proyek yang bergantung pada sumber daya yang unik (software pengembangan komersial, biopharmaceuticals, dll) dapat mendefinisikan peran dan tanggung jawab sebelum definisi ruang lingkup, karena apa yang bisa dilakukan mungkin fungsi yang akan tersedia untuk melakukannya. Beberapa keluaran proses mungkin telah ditetapkan sebagai kendala. Sebagai contoh, manajemen dapat menentukan tanggal penyelesaian target, daripada membiarkannya akan ditentukan oleh proses perencanaan. Sebuah tanggal penyelesaian yang ditetapkan dapat meningkatkan risiko proyek, menambah biaya, dan kualitas kompromi. Proyek yang lebih besar mungkin perlu detail relatif lebih. Sebagai contoh, identifikasi risiko dapat dibagi lagi untuk fokus secara terpisah untuk mengidentifikasi risiko biaya, risiko jadwal, risiko teknis, dan risiko kualitas.
Pada sub-proyek dan proyek-proyek kecil, relatif sedikit usaha akan dihabiskan pada proses yang output telah ditetapkan di tingkat proyek (misalnya, subkontraktor dapat mengabaikan risiko eksplisit diasumsikan oleh kontraktor utama), atau pada proses yang hanya menyediakan utilitas marjinal (misalnya, mungkin tidak ada rencana komunikasi formal pada sebuah proyek empat orang).

3.5 PEMETAAN PROSES MANAJEMEN PROYEK
Gambar 3-9 mencerminkan pemetaan tiga puluh sembilan proses manajemen proyek untuk manajemen kelompok lima proses proyek inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan dan daerah manajemen proyek pengetahuan sembilan
Bab 4-12.
Diagram ini tidak dimaksudkan untuk menjadi eksklusif, tetapi untuk menunjukkan pada umumnya di mana proses manajemen proyek masuk ke kedua kelompok manajemen proyek proses dan bidang manajemen proyek pengetahuan.

KELOMPOK 3 : 2KB05

-         SARAH WULAN DINI                             26111615

-         RAFIKA DAMAYANTI                            25111749

-         DANANG SETIA ALIF PRAMANA           21111709

-         RAKA A. HARTAWAN                             25111806

-         YOVAN WIDYANTO P.                            27111592

Manajemen proyek dan resiko